{"id":11572,"date":"2012-09-15T01:03:53","date_gmt":"2012-09-15T01:03:53","guid":{"rendered":"https:\/\/afcholland.com\/coaching-leadership\/"},"modified":"2026-05-13T15:17:23","modified_gmt":"2026-05-13T15:17:23","slug":"coaching-leadership","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/afcholland.com\/en\/coaching-leadership\/","title":{"rendered":"\u00c9tude de cas “Coaching de leadership”"},"content":{"rendered":"

L’\u00e9tude de cas qui suit a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9 par un coach professionnel certifi\u00e9 qui utilise le test AFC Comp\u00e9tences G\u00e9n\u00e9riquesMC<\/sup> dans sa pratique.<\/p>\n

En bref :<\/h2>\n

Une PME dans le domaine de la fabrication a consult\u00e9 un coach professionnel pour les aider \u00e0 r\u00e9soudre une probl\u00e9matique organisationnelle. Le pr\u00e9sident a partag\u00e9 qu\u2019il y avait des conflits dans l\u2019entreprise et que depuis 1 an la situation \u00e9tait pire et devenait invivable.<\/p>\n

Mise en\u00a0contexte :<\/h2>\n

Une PME dans le domaine de la fabrication a consult\u00e9 un coach professionnel pour les aider \u00e0 r\u00e9soudre une probl\u00e9matique organisationnelle. Le pr\u00e9sident a partag\u00e9 qu\u2019il y avait des conflits dans l\u2019entreprise et que depuis 1 an la situation avait empir\u00e9 et devenait invivable. \u00c0 la premi\u00e8re rencontre avec le dirigeant, il fut constat\u00e9 que la strat\u00e9gie d\u2019entreprise n\u2019est pas tr\u00e8s claire et que les gestionnaires semblaient ne pas se comprendre, ni bien cerner leur r\u00f4le dans l\u2019entreprise.<\/p>\n

Le pr\u00e9sident s\u2019occupait des ventes et des achats et un associ\u00e9 s\u2019occupait de l\u2019administration et des op\u00e9rations. Deux autres personnes, pr\u00e9sentes depuis longtemps dans l\u2019entreprise, s\u2019occupaient de la production.<\/p>\n

Il fut propos\u00e9 d\u2019abord au dirigeant de faire un diagnostic humain de toutes les personnes cl\u00e9s de l\u2019entreprise. 4 personnes, incluant le pr\u00e9sident et le vice-pr\u00e9sident, pass\u00e8rent le test.<\/p>\n

Voici les profils globaux du pr\u00e9sident et de son vice-pr\u00e9sident :<\/p>\n

1- ANALYSEZ LES COMP\u00c9TENCES G\u00c9N\u00c9RIQUES<\/h2>\n

Pr\u00e9sident au d\u00e9part<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n\n\n\n\n
<\/td>\nEmpathie<\/td>\nEngagements personnels<\/td>\nImputation<\/td>\nAppartenance<\/td>\n<\/tr>\n
Sous profils sens des responsabilit\u00e9s<\/td>\n0,49 (dans la moyenne)<\/td>\n-1,27 (l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieur)<\/td>\n0,30 (dans la moyenne)<\/td>\n-0,39 (dans la moyenne)<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Vice-Pr\u00e9sident au d\u00e9part<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n\n\n\n\n
<\/td>\nEmpathie<\/td>\nEngagements personnels<\/td>\nImputation<\/td>\nAppartenance<\/td>\n<\/tr>\n
Sous profils sens des responsabilit\u00e9s<\/td>\n-0,95 (l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieur)<\/td>\n1,11 (l\u00e9g\u00e8rement sup\u00e9rieur)<\/td>\n-1,12 (l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieur)<\/td>\n1,17 (l\u00e9g\u00e8rement sup\u00e9rieur)<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

En observant les profils du pr\u00e9sident et du vice-pr\u00e9sident, voici les comp\u00e9tences g\u00e9n\u00e9riques probl\u00e9matiques qui furent relev\u00e9es :<\/p>\n

Pr\u00e9sident :<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Comp\u00e9tences<\/th>\nImpacts<\/th>\n<\/tr>\n
Capacit\u00e9 de fixer des objectifs (l\u00e9g\u00e8rement sup\u00e9rieur)<\/td>\nConsid\u00e9rant la nature de ses fonctions, la direction que l\u2019entreprise prenait n\u2019\u00e9tait pas d\u00e9finie suffisamment. Confusion et incompr\u00e9hension des d\u00e9cisions, mobilisation plut\u00f4t faible.<\/td>\n<\/tr>\n
Capacit\u00e9 d\u2019adaptation (sup\u00e9rieur)<\/td>\n\u00c9tant tr\u00e8s fort, le pr\u00e9sident disait presque toujours oui \u00e0 toutes les demandes afin de ne pas d\u00e9plaire. Il manquait de focus sur les priorit\u00e9s.<\/td>\n<\/tr>\n
Performance (l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieur)<\/td>\nLe pr\u00e9sident n\u2019\u00e9tait pas centr\u00e9 sur la performance, donc cela laissait possiblement pr\u00e9sager un manque d\u2019efficacit\u00e9 et de productivit\u00e9.<\/td>\n<\/tr>\n
Leadership (dans la moyenne)<\/td>\nIl n\u2019utilisait pas suffisamment son autorit\u00e9 pour aligner ses gens et les influencer. Il agissait comme un \u00ab bon gars \u00bb et non comme un patron. Il pouvait ne pas \u00eatre pris au s\u00e9rieux dans certains cas.<\/td>\n<\/tr>\n
Sens des responsabilit\u00e9s (engagements personnels l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieur)<\/td>\nIl ne r\u00e9pondait pas aux d\u00e9lais d\u00e9finis avec consistance. Cela cr\u00e9ait de la frustration et de la d\u00e9motivation.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Vice-pr\u00e9sident :<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Comp\u00e9tences<\/th>\nImpacts<\/th>\n<\/tr>\n
Responsabilit\u00e9 (Imputation l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieur)<\/td>\nSe sentait rarement responsable des cons\u00e9quences de ses gestes. Son manque d\u2019imputabilit\u00e9 pouvait cr\u00e9er des frustrations et des relations tendues.<\/td>\n<\/tr>\n
Souci du d\u00e9tail (l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieur)<\/td>\nCertains aspects administratifs pouvaient manquer de pr\u00e9cision et donner un aper\u00e7u trop vague. Il y avait potentiel d\u2019erreur.<\/td>\n<\/tr>\n
Confiance aux autres (l\u00e9g\u00e8rement sup\u00e9rieur)<\/td>\nDans ce contexte pr\u00e9cis, cela occasionnait un laisser-aller dans les comptes-clients.<\/td>\n<\/tr>\n
Soif d\u2019apprendre (l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieur) et cr\u00e9ativit\u00e9 (l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieur)<\/td>\nIl ne remettait pas en cause les fa\u00e7ons de faire pour progresser. Cela engendrait une stagnation des processus.<\/td>\n<\/tr>\n
Leadership (l\u00e9g\u00e8rement sup\u00e9rieur)<\/td>\nLe vice-pr\u00e9sident pouvait prendre trop de place par rapport au pr\u00e9sident, ce qui semait de la confusion dans les responsabilit\u00e9s.<\/td>\n<\/tr>\n
Capacit\u00e9 de prendre des risques (l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieur)<\/td>\nLe vice-pr\u00e9sident n’aimait pas prendre des risques, ce qui pouvait freiner des projets.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Bref, le pr\u00e9sident ne prenait pas sa place de leader et laissait aller les gens selon leur volont\u00e9. De plus, certaines choses manquaient de suivi. Le pr\u00e9sident avait tendance \u00e0 s\u2019embourber par les demandes en tentant d\u2019y r\u00e9pondre pour \u00e9viter de brimer quelqu\u2019un. L\u2019entreprise \u00e9tait tr\u00e8s centr\u00e9e sur son quotidien et peu sur l\u2019avenir. Le vice-pr\u00e9sident prenait beaucoup de place dans l\u2019entreprise et freinait souvent les id\u00e9es du pr\u00e9sident.<\/p>\n

Certaines diff\u00e9rences entre les comp\u00e9tences g\u00e9n\u00e9riques du pr\u00e9sident et du vice-pr\u00e9sident \u00e9taient incompatibles et cela avait des cons\u00e9quences n\u00e9fastes.<\/p>\n

Le niveau de capacit\u00e9 d\u2019adaptation<\/strong> du pr\u00e9sident \u00e9tant plus \u00e9lev\u00e9 que celui du vice-pr\u00e9sident, le pr\u00e9sident \u00e9tait toujours celui qui recevait les plaintes et y r\u00e9pondait positivement afin de plaire. Cela cr\u00e9ait des frictions avec le vice-pr\u00e9sident, qui utilisait cette comp\u00e9tence avec plus de discernement. Le niveau d\u2019engagements personnels<\/strong> du pr\u00e9sident faisait en sorte qu\u2019il ne respectait pas les d\u00e9lais de ses engagements, ce qui \u00e9tait important pour le vice-pr\u00e9sident. Le niveau d\u2019imputation<\/strong> du vice-pr\u00e9sident faisait en sorte de cr\u00e9er des accrochages avec le pr\u00e9sident.<\/p>\n

La strat\u00e9gie de coaching fut \u00e9labor\u00e9e autour de 3 comp\u00e9tences g\u00e9n\u00e9riques principales<\/p>\n

2- FIXEZ LES OBJECTIFS APPROPRI\u00c9S (PLAN DE D\u00c9VELOPPEMENT)<\/h2>\n

 <\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Comp\u00e9tence g\u00e9n\u00e9rique<\/th>\nObjectifs<\/th>\n<\/tr>\n
Capacit\u00e9 de fixer des objectifs<\/td>\nAm\u00e9liorer la capacit\u00e9 de fixer des objectifs encore plus clairs et pr\u00e9cis \u00e0 court, moyen et long terme afin de d\u00e9velopper la vision strat\u00e9gique de l\u2019entreprise<\/td>\n<\/tr>\n
Engagements personnels<\/td>\nAm\u00e9liorer sa capacit\u00e9 \u00e0 respecter ses engagements personnels et ainsi cr\u00e9er moins de frustrations.<\/td>\n<\/tr>\n
Leadership<\/td>\nPrendre sa place de pr\u00e9sident, afin de cr\u00e9er une mobilisation.<\/td>\n<\/tr>\n
Capacit\u00e9 d\u2019adaptation<\/td>\nDiminuer sa capacit\u00e9 d\u2019adaptation afin de ne plus avoir \u00e0 s\u2019embourber dans des surcharges. Relativiser les diff\u00e9rentes demandes afin d\u2019\u00e9tablir s\u2019il y a urgence ou non.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

PLAN DE COACHING D\u00c9TAILL\u00c9 SUR DEUX ANS<\/h2>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Comp\u00e9tences \u00e0 d\u00e9velopper<\/th>\nIndicateurs<\/th>\n<\/tr>\n
Mobiliser<\/td>\n\n
    \n
  • D\u00e9finir la mission de l\u2019entreprise<\/li>\n
  • D\u00e9finir une vision d\u2019entreprise inspirante sur 3 – 5 ans<\/li>\n
  • D\u00e9finir des valeurs guidant l\u2019entreprise<\/li>\n
  • D\u00e9finir les objectifs g\u00e9n\u00e9raux d\u2019entreprises<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Organiser et planifier<\/td>\n\n
    \n
  • D\u00e9finir ses activit\u00e9s \u00e0 haut rendement<\/li>\n
  • D\u00e9finir un organigramme fonctionnel<\/li>\n
  • Mettre sur pied un comit\u00e9 de gestion<\/li>\n
  • \u00c9tablir ses attentes envers son \u00e9quipe de gestion<\/li>\n
  • Cibler ses priorit\u00e9s de gestion<\/li>\n
  • Mettre en place son propre syst\u00e8me de planification et gestion<\/li>\n
  • D\u00e9finir les objectifs de chaque secteur<\/li>\n
  • Mettre en place un syst\u00e8me de suivi des demandes<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Communiquer<\/td>\n\n
    \n
  • Adapter son style de leadership<\/li>\n
  • Comprendre son style interactionnel<\/li>\n
  • D\u00e9couvrir ses forces et faiblesses en tant que communicateur<\/li>\n
  • D\u00e9finir les modes de communications internes les plus efficaces<\/li>\n
  • \u00c9tablir un plan de communication (quoi? Quand?, fr\u00e9quence?, comment?, \u00e0 qui?)<\/li>\n
  • Organisation de rencontres r\u00e9guli\u00e8res<\/li>\n
  • D\u00e9velopper de la clart\u00e9 dans ses demandes<\/li>\n
  • \u00c9tablir un syst\u00e8me de suivi de ses communications<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\u00c9valuer, d\u00e9l\u00e9guer et responsabiliser<\/td>\n\n
    \n
  • D\u00e9finir plan d\u2019action strat\u00e9gique<\/li>\n
  • D\u00e9finir les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s<\/li>\n
  • D\u00e9finir les indicateurs de performance des groupes et individus<\/li>\n
  • \u00c9valuer le rendement individuel (formulaire)<\/li>\n
  • D\u00e9finir des objectifs individuels (comit\u00e9)<\/li>\n
  • \u00c9laborer un plan de d\u00e9l\u00e9gation<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Coaching des employ\u00e9s<\/td>\n\n
    \n
  • Rencontres individuelles de performance<\/li>\n
  • Partage des attentes individuelles<\/li>\n
  • Plan de formation (d\u00e9veloppement)<\/li>\n
  • Apprendre \u00e0 coacher ses personnes cl\u00e9s au quotidien<\/li>\n
  • D\u00e9velopper ses habilet\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9coute, feedback, questionnement<\/li>\n
  • B\u00e2tir un plan de reconnaissance<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
G\u00e9rer les r\u00e9sultats<\/td>\n\n