L’étude de cas qui suit a été réalisé par un coach professionnel certifié qui utilise le test AFC Compétences Génériques^MC dans sa pratique.

En bref :

Une PME dans le domaine de la fabrication a consulté un coach professionnel pour les aider à résoudre une problématique organisationnelle. Le président a partagé qu’il y avait des conflits dans l’entreprise et que depuis 1 an la situation était pire et devenait invivable.

Mise en contexte :

Une PME dans le domaine de la fabrication a consulté un coach professionnel pour les aider à résoudre une problématique organisationnelle. Le président a partagé qu’il y avait des conflits dans l’entreprise et que depuis 1 an la situation avait empiré et devenait invivable. À la première rencontre avec le dirigeant, il fut constaté que la stratégie d’entreprise n’est pas très claire et que les gestionnaires semblaient ne pas se comprendre, ni bien cerner leur rôle dans l’entreprise.

Le président s’occupait des ventes et des achats et un associé s’occupait de l’administration et des opérations. Deux autres personnes, présentes depuis longtemps dans l’entreprise, s’occupaient de la production.

Il fut proposé d’abord au dirigeant de faire un diagnostic humain de toutes les personnes clés de l’entreprise. 4 personnes, incluant le président et le vice-président, passèrent le test.

Voici les profils globaux du président et de son vice-président :

1- ANALYSEZ LES COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES

Président au départ

	Empathie	Engagements personnels	Imputation	Appartenance
Sous profils sens des responsabilités	0,49 (dans la moyenne)	-1,27 (légèrement inférieur)	0,30 (dans la moyenne)	-0,39 (dans la moyenne)

Vice-Président au départ

	Empathie	Engagements personnels	Imputation	Appartenance
Sous profils sens des responsabilités	-0,95 (légèrement inférieur)	1,11 (légèrement supérieur)	-1,12 (légèrement inférieur)	1,17 (légèrement supérieur)

En observant les profils du président et du vice-président, voici les compétences génériques problématiques qui furent relevées :

Président :

Compétences	Impacts
Capacité de fixer des objectifs (légèrement supérieur)	Considérant la nature de ses fonctions, la direction que l’entreprise prenait n’était pas définie suffisamment. Confusion et incompréhension des décisions, mobilisation plutôt faible.
Capacité d’adaptation (supérieur)	Étant très fort, le président disait presque toujours oui à toutes les demandes afin de ne pas déplaire. Il manquait de focus sur les priorités.
Performance (légèrement inférieur)	Le président n’était pas centré sur la performance, donc cela laissait possiblement présager un manque d’efficacité et de productivité.
Leadership (dans la moyenne)	Il n’utilisait pas suffisamment son autorité pour aligner ses gens et les influencer. Il agissait comme un « bon gars » et non comme un patron. Il pouvait ne pas être pris au sérieux dans certains cas.
Sens des responsabilités (engagements personnels légèrement inférieur)	Il ne répondait pas aux délais définis avec consistance. Cela créait de la frustration et de la démotivation.

Vice-président :

Compétences	Impacts
Responsabilité (Imputation légèrement inférieur)	Se sentait rarement responsable des conséquences de ses gestes. Son manque d’imputabilité pouvait créer des frustrations et des relations tendues.
Souci du détail (légèrement inférieur)	Certains aspects administratifs pouvaient manquer de précision et donner un aperçu trop vague. Il y avait potentiel d’erreur.
Confiance aux autres (légèrement supérieur)	Dans ce contexte précis, cela occasionnait un laisser-aller dans les comptes-clients.
Soif d’apprendre (légèrement inférieur) et créativité (légèrement inférieur)	Il ne remettait pas en cause les façons de faire pour progresser. Cela engendrait une stagnation des processus.
Leadership (légèrement supérieur)	Le vice-président pouvait prendre trop de place par rapport au président, ce qui semait de la confusion dans les responsabilités.
Capacité de prendre des risques (légèrement inférieur)	Le vice-président n’aimait pas prendre des risques, ce qui pouvait freiner des projets.

Bref, le président ne prenait pas sa place de leader et laissait aller les gens selon leur volonté. De plus, certaines choses manquaient de suivi. Le président avait tendance à s’embourber par les demandes en tentant d’y répondre pour éviter de brimer quelqu’un. L’entreprise était très centrée sur son quotidien et peu sur l’avenir. Le vice-président prenait beaucoup de place dans l’entreprise et freinait souvent les idées du président.

Certaines différences entre les compétences génériques du président et du vice-président étaient incompatibles et cela avait des conséquences néfastes.

Le niveau de capacité d’adaptation du président étant plus élevé que celui du vice-président, le président était toujours celui qui recevait les plaintes et y répondait positivement afin de plaire. Cela créait des frictions avec le vice-président, qui utilisait cette compétence avec plus de discernement. Le niveau d’engagements personnels du président faisait en sorte qu’il ne respectait pas les délais de ses engagements, ce qui était important pour le vice-président. Le niveau d’imputation du vice-président faisait en sorte de créer des accrochages avec le président.

La stratégie de coaching fut élaborée autour de 3 compétences génériques principales

2- FIXEZ LES OBJECTIFS APPROPRIÉS (PLAN DE DÉVELOPPEMENT)

 

Compétence générique	Objectifs
Capacité de fixer des objectifs	Améliorer la capacité de fixer des objectifs encore plus clairs et précis à court, moyen et long terme afin de développer la vision stratégique de l’entreprise
Engagements personnels	Améliorer sa capacité à respecter ses engagements personnels et ainsi créer moins de frustrations.
Leadership	Prendre sa place de président, afin de créer une mobilisation.
Capacité d’adaptation	Diminuer sa capacité d’adaptation afin de ne plus avoir à s’embourber dans des surcharges. Relativiser les différentes demandes afin d’établir s’il y a urgence ou non.

PLAN DE COACHING DÉTAILLÉ SUR DEUX ANS

Compétences à développer	Indicateurs
Mobiliser	Définir la mission de l’entreprise Définir une vision d’entreprise inspirante sur 3 – 5 ans Définir des valeurs guidant l’entreprise Définir les objectifs généraux d’entreprises
Organiser et planifier	Définir ses activités à haut rendement Définir un organigramme fonctionnel Mettre sur pied un comité de gestion Établir ses attentes envers son équipe de gestion Cibler ses priorités de gestion Mettre en place son propre système de planification et gestion Définir les objectifs de chaque secteur Mettre en place un système de suivi des demandes
Communiquer	Adapter son style de leadership Comprendre son style interactionnel Découvrir ses forces et faiblesses en tant que communicateur Définir les modes de communications internes les plus efficaces Établir un plan de communication (quoi? Quand?, fréquence?, comment?, à qui?) Organisation de rencontres régulières Développer de la clarté dans ses demandes Établir un système de suivi de ses communications
Évaluer, déléguer et responsabiliser	Définir plan d’action stratégique Définir les rôles et responsabilités Définir les indicateurs de performance des groupes et individus Évaluer le rendement individuel (formulaire) Définir des objectifs individuels (comité) Élaborer un plan de délégation
Coaching des employés	Rencontres individuelles de performance Partage des attentes individuelles Plan de formation (développement) Apprendre à coacher ses personnes clés au quotidien Développer ses habiletés à l’écoute, feedback, questionnement Bâtir un plan de reconnaissance
Gérer les résultats	Établir son tableau de bord Établir un plan de la relève

Processus réalisé avec le client :

Le coaching s‘est avéré un accompagnement sur 2 ans à intervalles plus rapprochées au départ et plus distancées à la fin. Le projet comprenait du coaching personnalisé avec les propriétaires et du coaching d’équipe pour le développement stratégique et la mobilisation. Il y a eu des ateliers pour les gens qui avaient du personnel à leur charge, sur des sujets comme le leadership, la communication, la gestion de conflit, la gestion des priorités…

Les cibles du coaching avec le président étaient axées d’abord et avant tout sur le développement de son leadership et de la gestion de ses priorités. Le but était qu’il prenne sa place en tant que président et que chacun prenne ses responsabilités respectives.

Résultats en bref:

3- CONTRIBUEZ À LEUR ATTEINTE (RÉSULTATS OBTENUS)

Président après 2 ans

Résultats en bref :

Leadership : de « dans la moyenne » à « supérieur »

Comme vous pouvez constater dans le profil du président, 2 ans plus tard, il y a eu beaucoup de progression concernant le leadership, où il s’impose davantage dans son rôle de dirigeant et même en position de négociation avec des clients ou fournisseurs.

Capacité de fixer des objectifs : de légèrement supérieur à supérieur

Il a défini clairement vers où il voulait se rendre, vision, mission, valeurs, objectifs. Ce qui explique l’augmentation sur sa capacité de se fixer des objectifs.

Capacité d’adaptation : de « supérieur » à « dans la moyenne »

Sa capacité d’adaptation a diminué parce qu’il s’est mis à questionner la personne qui l’interrompt sur l’urgence et le délai de sa nouvelle demande afin de pouvoir utiliser cette compétence avec davantage de discernement.

Son sens des responsabilités s’est replacé à un niveau plus approprié pour un dirigeant qui avoir des comportements exemplaires pour son entourage. Vous pouvez voir dans le tableau ci-après qu’il a progressé beaucoup sur sa capacité à prendre et à respecter ses engagements personnels.

	Empathie	Engagements personnels	Imputation	Appartenance
Président (avant)	0,49	-1,27	0,30	-0,39
Président (après)	0,01	1,11	1,72	0,13

En conclusion :

Tout ce travail et l’effort qu’il a consentis lui ont permis d’accroître sa confiance en lui, sa détermination et son potentiel de réussite. Maintenant, il sait où il va et connaît très bien sa capacité. Après avoir surmonté tous les obstacles vécus dans ces 2 années, ce client a amélioré sa détermination et son potentiel de réussite. Pour ce qui est du vice-président, nous vous laissons imaginer la suite…

Les gens ne changent pas complètement du jour au lendemain, mais nous pouvons les aider à progresser et devenir de plus grands leaders. Le test AFC Compétences Génériques^MC est un outil fiable qui permet de dresser un portrait objectif des besoins de développement et de la progression réalisée.